Analisis Gaya Kepemimpinan Pathgoal Terhadap Efktifitas Organisasi Pada Badan dan Pengembangan Pertanian Departemen Pertanian

Analisis Gaya Kepemimpinan Pathgoal Terhadap Efktifitas Organisasi Pada Badan dan Pengembangan Pertanian Departemen Pertanian

Share


Download

ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN PATHGOAL  TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PERTANIAN, DEPARTEMEN PERTANIAN

M. Ali Iqbal

Fakultas Ekonomi Universitas Esa Unggul, Jakarta

Jln. Arjuna Utara Tol Tomang – Kebun Jeruk Jakarta 11510

ali_iqbal@yahoo.com

Abstract

The effectiveness of any organization is assumed to be significantly affected by the quality of the leadership. The study is to examine how the style of leadership of pathgoal actually affected the organizational effectiveness of the Agricultural Research and Development Institute  of the Ministry of Agriculture. The causal study was conducted in the form of a survey to the staff in the research and development body. A correlation technique was employed to analyze the data descriptively and inferentially. Results show that the effectiveness of the organization was directly effected by the leadership quality demonstrated by the staff and the effectiveness of the organization was affected by the style of directive leadership  These findings suggest that the variable of leadership is important determinant of the organizational affectivenessof any Organization. Improved organizational effectiveness my be therefore be expected from improved leadership.

Keywords : Leadership Style, Pathgoal, Organizational Effectiveness



Pendahuluan

          Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Departemen Pertanian adalah salah satu unit eselon I di Departemen Pertanian yang dibentuk berdasarkan Peraturan Presiden RI No. 10 tahun 2005 tentang Unit Organisasi dan Tugas Eselon I Kementerian Negara Republik Indonesia. Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian mempunyai tugas melaksanakan penelitian dan pengembangan pertanian. Untuk melaksanakan tugas tersebut, Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian melaksanakan fungsifungsi sebagai berikut: a) penyiapan perumusan kebijakan penelitian dan pengembangan pertanian, (b) perumusan program penelitian dan pengembangan pertanian, c) pelaksanaan penelitian dan pengembangan pertanian, d) evaluasi pelaksanaan penelitian dan pengembangan pertanian dan e) pelaksanaan administrasi Badan.

          Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian Nomor 299/Kpts/OT.140/7/2005 Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian terdiri dari 1 Sekretariat, 4 Pusat Penelitian dan Pengembangan, 7 Balai Besar Penelitian dan Pengembangan, 15 Balai Penelitian, 30 Balai Pengkajian Teknologi dan 3 Loka pertanian. Visi Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian adalah menjadi lembaga penelitian dan pengembangan pertanian berkelas dunia yang menghasilkan dan mengembangkan inovasi teknologi pertanian untuk mewujudkan pertanian industrial unggul berkelanjutan berbasis sumberdaya lokal. Sedangkan misinya adalah  (a) menghasilkan, mengembangkan dan mendiseminasikan inovasi teknologi serta rekomendasi kebijakan di bidang pertanian yang berwawasan lingkungan dan berbasis sumber daya lokal guna mendukung terwujudnya pertanian industrial unggul berkelanjutan. (b) meningkatkan kualitas sumberdaya penelitian pertanian serta efisiensi dan efektivitas pemanfaatannya dan (c) mengembangkan jaringan kerja sama nasional dan internasional dalam rangka penguasaan Ilmu pengetahuan dan teknologi dan peningkatan peran Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian dalam pembangunan pertanian.

Untuk mencapai visi dan misi organisasi, Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian telah menyusun sasaransasaran, yaitu (a) berfungsinya sistem pengelolaan plasma nutfah tanaman, ternak, dan mikroba pertanian untuk melayani kebutuhan penelitian dan kebutuhan komersial, (b) tersedianya dan berfungsinya teknologi pengelolaan sumberdaya lahan, air dan agroklimat secara optimal, (c) tersedianya dan berfungsinya inovasi teknologi dalam bidang pengelolaan sumberdaya pertanian, sistem dan teknik produksi komoditas, mekanisasi pertanian, pengelolaan pascapanen dan pengolahan hasil pertanian, (d) dihasilkannya, tersedianya, dan dimanfaatkannya benih dan bibit penjenis bermutu dari varietas tanaman dan strain ternak, dan produk biologis unggul, (e) tersedianya dan berfungsinya inovasi teknologi pertanian spesifik lokasi, (f) tersedianya dan berfungsinya model pengembangan agribisnis berbasis komoditas, agroekosistem atau wilayah yang didukung inovasi teknologi pertanian, (g) tersedianya dan berfungsinya rekomendasi kebijakan sosial, ekonomi, dan kelembagaan untuk mendukung pengembangan agribisnis dan pembangunan pertanian wilayah dan nasional (h) meningkatnya intensitas, efektivitas, dan efisiensi diseminasi dan mekanisme penjaringan umpan balik inovasi dari pengguna dan (i) meningkatnya kapasitas dan profesionalisme sumberdaya manusia, kualitas dan ketersediaan sarana/prasarana serta budaya kerja inovatif dan berorientasi bisnis.

Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian saat ini didukung oleh sumberdaya manusia dalam jumlah yang relatif besar. Dari jumlah tersebut, sepertiganya atau sekitar 2.540 orang (30,8%) adalah tenaga fungsional yang terdiri dari peneliti, pustakawan, perekayasa, pranata komputer, arsiparis, teknisi litkayasa, statistisi, penyuluh, analisis kepegawaian, perencana, dan pranata humas.

Akhirakhir ini telah terjadi perubahan lingkungan global yang ditandai dengan berbagai perubahan di bidang ekonomi, politik, sosial budaya dan teknologi. Tantangan bagi suatu organisasi  adalah bagaimana merangkum upaya agar suatu organisasi mampu memanfaatkan secara tepat perubahan tersebut menjadi suatu peluang, karena apabila terlambat mempersiapkan dan mengembangkan potensi yang  dimilikinya, maka peluang tersebut akan segera diambil pesaing lainnya yang lebih siap.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas, Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian perlu memperhatikan perubahan lingkungan global yang terus berkembang. Selain perubahan lingkungan global, di dalam negeri juga telah terjadi dinamika lingkungan diantaranya adalah tuntutan perubahan manajemen sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah dan partisipasi masyarakat. Dinamika lingkungan tersebut jika tidak direspon dengan baik dapat menimbulkan permasalahan bagi suatu organisasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai efektivitas. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan kepemimpinannya. Seorang pemimpin dalam suatu organisasi diharapkan dapat melakukan pengontrolan terhadap dinamika lingkungan yang terus berkembang untuk menjaga keefektifitasan organisasinya. Seorang pemimpin harus mampu memanfaatkan dinamika lingkungan dan memberikan respon dengan cepat untuk memperoleh manfaat dan peluang dari dinamika lingkungan tersebut. Hal ini telah dicontohkan oleh Bill Gates dengan penetapan sasarannya menjadi pengembang software terdepan dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitifnya terhadap pengembangan produk baru. Perusahaan ini terus mengontrol lingkungannya sehingga dapat terus berlanjut dalam memperoleh sumberdayasumberdaya langka dan bernilai yang dalam hal ini adalah para pelanggan dan pasar.

Dinamika lingkungan  yang telah disebutkan di atas menuntut Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian melakukan perubahan guna merespon dinamika tersebut. Oleh sebab itu Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian dituntut untuk dapat terus meningkatkan efektivitas organisasinya agar sasaransasaran yang telah ditetapkan sesuai dengan apa yang diharapkan. Sehubungan dengan hal tersebut, penulis memulai sebuah penelitian  yang akan mengkaji pengaruh gaya kepemimpinan pathgoal terhadap efektivitas organisasi pada Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Departemen Pertanian. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi dan gaya kepemimpinan pathgoal yang mana yang berpengaruh terhadap efektivitas organisasi.

          Mullins (2005) memperlihatkan beberapa variabel yang mempengaruhi efektivitas suatu organisasi. Bernardin (1998) berpendapat bahwa programprogram peningkatan organisasi secara umum dikatakan efektif apabila terjadi peningkatan kualitas karyawan, peningkatan produktivitas dan dan kualitas pekerjaan. Programprogram yang paling efektif dalam hal ini adalah pembayaran terhadap kinerja yang dihasilkan, pemberian pelatihan (training), penetapan sasaran, partisipasi manajemen dan sistem sosio teknik. Moesley, Pietry dan Leon (1996) menyatakan bahwa efektivitas organisasi adalah hasil dari suatu aktivitas yang dapat meningkatkan struktur organisasi, teknologi dan orangorang. Secara umum dikatakan bahwa keinginan untuk memperoleh suatu hasil adalah dengan meningkatkan perilaku karyawan atau meningkatkan aktivitasaktivitas sehingga akan mengakibatkan meningkatnya kinerja. Hal ini dapat dicapai melalui perubahan terhadap struktur organisasi, teknologi dan orang-orang di dalam organisasi tersebut. Daft (2004) mengatakan bahwa beberapa organisasi mempergunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Freddie Mac misalnya, salah satu perusahaan asuransi pegadaian terbesar di Amerika Serikat menggunakan sistem yang dapat mengotomatisasi dan dapat mengkalkulasi secara cepat asuransi pinjaman rumah. Dari berbagai  telaah tentang teori efektivitas organisasi, dapat disimpulkan bahwa efektivitas suatu organisasi adalah kesanggupan suatu organisasi mencapai sasaran melalui perincian sasaran, penetapan sasaran, pencapaian sasaran, perencanaan kegiatan dan tugastugas dan penghimpunan sumber daya.


Gambar 1

Faktor faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi



Daft (2005) berpendapat bahwa kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu pengaruh yang berhubungan  antara para pemimpin dan para pengikutnya yang menginginkan perubahan  dan suatu hasil yang nyata yang merefleksikan tujuan bersama. McShane dan Clinow (2008) mengatakan bahwa kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu pengaruh, motivasi atau kemampuan seorang pemimpin untuk mengajak orang – orang dalam suatu organisasi yang dipimpinnya ke arah efektivitas dan kesuksesan suatu organisasi. Kinicki dan Kreitner (2008) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengaruh sosial dimana seorang pemimpin mengajak  bawahannya untuk  berpartisipasi dalam upaya mencapai sasaran – sasaran organisasi. Pada tingkat individu misalnya, kepemimpinan disini meliputi momonitor, membimbing, memberikan inspirasi dan melakukan motivasi. Robbins dan Judge (2009)  menyatakan bahwa kepemimpinan didefinisikan sebagai kesanggupan mempengaruhi sekelompok orang untuk pencapaian suatu visi atau satu set sasaran – sasaran. Shani, et al (2009) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang individu dapat mempengaruhi suatu kelompok dari individuindividu untuk mencapai sasaran -  sasaran.

Robbins dan De Cenzo (1998) mengatakan salah satu pendekatan kepemimpinan yang paling dihargai pada saat ini adalah PathGoal Theory. PathGoal Theory adalah suatu teori dimana suatu pekerjaan pemimpin untuk membantu pengikutpengikutnya dalam mencapai sasaran dan mempersiapkan kebutuhan arahan dan dukungan. Gomez Mejia, Balkin dan Cardy (2005) mengatakan bahwaPath Goal Theory fokus kepada bagaimana para pemimpin mempengaruhi persepsi bawahan terhadap sasaran kerja yang mengarah kepada pencapaian sasaran tersebut. Hal yang utama di dalam teori ini adalah bahwa pekerjaan pemimpin membantu para pengikutnya mencapai sasaran dan mempengaruhi pengikutnya untuk memastikan bahwa sasaran mereka konsisten dengan keseluruan tujuan dari suatu kelompok atau suatu organisasi.

House dalam George dan John (2002) mengidentifikasi empat  tipe dari perilaku teori ini  yang dapat memberikan motivasi bawahannya, yaitu (a) perilaku direktif  (directive behaviour), yaitu membiarkan bawahan mengetahui tugas-tugas yang dibutuhkan untuk ditampilkannya dan bagaimana seharusnya mereka menampilkannya; (b) perilaku suportif (supportive behaviour), yaitu memberikan keleluasaan bawahan mengetahui bahwa pimpinannya mempedulikan mereka dan mengawasi mereka; (c) perilaku partisipatif (participative behaviour), yaitu kesanggupan bawahan terlibat dalam pengambilan keputusan yang berdampak terhadap para bawahan dan (d) perilaku yang berorientasi pada pencapaian (achievementoriented behaviour), yaitu memaksa bawahan untuk melakukan yang terbaik bagi mereka, perilaku disini termasuk penetapan sasaran-sasaran yang sulit bagi pengikutnya, harapan kinerja yang tinggi, dan mengekspresikan keyakinan kemampuankemampuan bawahan.

Menurut Northhouse (1997) karakteristik pemimpin direktif adalah pemimpin memberikan instruksiinstruksi tugas terhadap bawahannya, termasuk apa yang diharapkannya, bagaimana cara melakukannya, dan kapan waktu pekerjaan tersebut harus berakhir. Pemimpin direktif menetapkan standar-standar kinerja yang jelas dan membuat peraturan-peraturan serta kebijakan-kebijakan yang jelas terhadap bawahannya. Pemimpin suportif merujuk kepada pendekatan-pendekatan sebagai seorang pemimpin, termasuk memperhatikan kebutuhan kesejahteraan dan kemanusiaan bawahannya. Pemimpin pada tipe ini membuat pekerjaan bawahannya menjadi menyenangkan. Pemimpin suportif juga memperlakukan bawahannya sama dan memberikan respek teradap status mereka. Pemimpin partisipatif megajak bawahan memberikan masukan dalam pengambilan keputusan. Pemimpin partisipatif melakukan konsultasi dengan bawahannya unuk memperoleh ideide dan opiniopini, serta mengintegrasikan saransaran mereka ke dalam keputusan-keputusan yang akan ditindaklanjuti oleh kelompok atau organisasinya. Karakteristik pemimpin yang berorientasi pada pencapaian yaitu seorang pemimpin yang memberikan tantangan kepada bawahan menunjukkan kinerja kerja pada tingkatan setinggi mungkin. Kepemimpinan ini mengembangkan standar yang tinggi yang unggul bagi bawahannya dan terus melakukan perbaikan-perbaikan. Kepemimpinan ini meyakinkan bahwa bawahannya mampu menghadapi tantangan-tantangan dalam mencapai sasaran.

Dari berbagai telaah tentang teori kepemimpinan, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah  suatu proses pengaruh sosial dimana seorang pemimpin mengajak bawahannya untuk  berpartisipasi dalam upaya mencapai sasaran-sasaran organisasi. PathGoal Theory adalah salah satu teori kepemimpinan yang membicarakan bagaimana pemimpin memotivasi bawahan.Teori ini mengusulkan empat gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu gaya kepemimpinan direktif, gaya kepemimpinan suportif, gaya kepemimpinan partisipatif dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian.

Metode Penelitian

          Metode penelitian yang dipergunakan adalah metode survey untuk mendapatkan data nyata atas hal-hal yang dialami dan dilaksanakan responden untuk membahas hubungan antara variabel bebas yaitu kepemimpinan dengan variabel terikat efektivitas organisasi.

          Kegiatan pengumpulan data dilakukan pada empat unit organisasi yaitu Pusat Penelitian dan Pengembangan Perkebunan, Pusat Penelitian dan Pengembangan Peternakan, Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Lahan Pertanian, dan Balai Besar Penelitian Veteriner di Bogor,  Jawa Barat.

Kuesioner yang telah disiapkan disebarkan kepada para peneliti baik untuk uji coba instrumen, maupun untuk penelitian yang sesungguhnya. Data yang terkumpul kemudian diperiksa keabsahannya dengan uji normalitas. Jika ada yang kurang memenuhi syarat, maka akan dilakukan pengambilan data kembali untuk memperoleh jawaban yang baik dan benar dari responden.

Hasil dan Pembahasan Statistik Deskriptif

Tabel 1

Rangkuman Statistik Deskriptif

Keterangan

Kepemimpinan

(X1)

Efektivitas Organisasi

X4

Jumlah Sampel (n)

250

250

Rerata (mean)

70,72

54,92

Median

71,00

56,00

Modus

71

56

Simpangan Baku

5,262

6,479

Variansi

27,688

41,974

Skor Minimum

56

36

Skor Maksimum

82

69

Rentang

26

33

Kecenderungan

 0,525

0,295

Pengujian Persyaratan Analisis

Pengujian yang dilakukan adalah uji normalitas, uji linieritas dan signifikansi koefisien regresi dan korelasi.

Uji Normalitas

Untuk menguji normalitas data penelitian digunakan rumus KolmogrofSmirnov seperti terlihat pada Tabel 2.

 

Tabel 2

Rangkuman Hasil Pengujian Normalitas Kolmogorov Smirnov

Variabel

a absolute

a tabel α = 0,05

Kesimpulan

Efektivitas Organisasi

0,074

0,086

Normal

Kepemimpinan

0,084

0,086

Normal

Uji Signifikansi Koefisien Regresi dan Linieritas Kepemimpinan (X1) terhadap Efektivitas Organisasi (X2)

 

            Hasil perhitungan dan analisis persamaan regresi efektivitas organisasi terhadap kepemimpinan diperlihatkan pada Tabel 3 dan Tabel 4 sebagai berikut.

Tabel 3

Regresi antara Efektivitas Organisasi (X2) terhadap Kepemimpinan (X1)

Keterangan

Nilai

Konstanta

37,92

Kepemimpinan (X1)

0,24

Diketahui persamaan regresinya adalah X2 = 37,92 + 0,24 X1. Dari persamaan tersebut dapat diartikan bahwa nilai konstanta sebesar 37,92 menunjukkan bahwa besarnya efektivitas organisasi sebesar 37,92 dengan asumsi bahwa tanpa ada faktor kepemimpinan. Nilai koefisien regresi kepemimpinan sebesar 0,24 mempunyai pengaruh positif terhadap efektifitas organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa apabila kepemimpinan meningkat sebesar 1 poin, maka efektivitas organisasi juga akan mengalami peningkatan sebesar 0,24.

Tabel 4

 Anava Untuk Uji Regresi Linier X2 = 37,92 + 0,24 X1

Sumber

Variasi

Db

JK

RJK

F hitung

F tabel

0,05

0,01

Total

250

764613

Reg. (a)

1

754161,44

533979,66

Reg. (b/a)

1

398,57

398,57

9,83

 3,88

 6,62

Sisa

248

10052,99

40,54

Tuna cocok

24

761,02

31,71

0,76

 1,55

 1,79

Galat

224

9291,97

41,48

Pada Tabel 4 memperlihatkan hasil perhitungan untuk uji koefisien regresi. Pada α= 0,05, nilai F hitung pada uji ini sebesar 9,83 lebih besar dari pada nilai F tabel nya yaitu sebesar 3,88. Hal ini menunjukkan koefisien regresi pada persamaan X2 = 37,92 + 0,24 X1 signifikan.

Untuk hasil uji kelinieritasan pada Tabel 4 terhadap persamaan regresi linier sederhana, menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 0,76  lebih kecil dari nilai F tabel nya, yaitu sebesar 1,55 pada α= 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa  model persamaan regresi linier sederhana dapat diterima.

Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Variabel Penelitian

Tabel 5

Tabel Uji Signifikansi Korelasi Variabel Penelitian

Korelasi Antara

Koefisien Korelasi

t hitung

t tabel

0,05

0,01

X2 dengan X1

0,195

3,11

1,99

2,68

Untuk menguji kekuatan hubungan antara dua variabel digunakan Pearson product moment correlation coefficient (r). Lind, William dan Samuel (2006) menyatakan bahwa koefisien korelasi (r) yang berada pada 1 atau +1 mengindikasikan korelasi yang sempurna, sedangkan koefisien korelasi yang mendekati angka 0 mengindikasikan korelasinya lemah.

Kekuatan hubungan antara variabel efektivitas organisasi (X2) dengan variabel kepemimpinan (X1) ditunjukkan dengan koefisien korelasi Product Moment sebesar r14 = 0,195 dan uji keberartian koefisien korelasi uji t sebesar t hitung = 3,11. Dari hasil pengujian menunjukkan bahwa   t hitung = 3,11 > dari pada  t tabel = 2,68 pada α= 0,01. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa koefisien korelasi efektivitas organisasi atas kepemimpinan adalah sangat signifikan (sangat berarti).

Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Dimensi Kepemimpinan dengan Efektivitas Organisasi

 

Kekuatan hubungan dimensi kepemimpinan (kepemimpinan direktif, kepemimpinan suportif, kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan berorientasi pada pencapaian) terhadap efektivitas oganisasi terlihat bahwa kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang sangat kuat yang ditunjukkan dengan koefisien korelasi Product Moment   sebesar r1d.4 = 0,194 dan uji keberartian koefisien korelasi uji t sebesar t hitung = 3,11. Dari hasil pengujian menunjukkan bahwa   t hitung = 3,11 > dari pada  t tabel = 2,68 pada α= 0,01. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa koefisien korelasi efektivitas organisasi atas kepemimpinan direktif adalah sangat signifikan (sangat berarti).

Untuk kepemimpinan partisipatif juga memiliki hubungan yang cukup kuat yang ditunjukkan dengan koefisien korelasi Product Moment r1p.4 = 0,148 dan uji keberartian koefisien korelasi uji t sebesar t hitung = 2,37. Dari hasil pengujian menunjukkan bahwa   t hitung = 2,37 > dari pada  t tabel = 1,99 pada α= 0,05. Dengan demikian data dikatakan  bahwa koefisien korelasi efektivitas organisasi atas kepemimpinan partisipatif adalah signifikan (berarti). Sedangkan kepemimpinan suportif dan kepemimpinan berorientasi pada pencapaian  memiliki hubungan sangat kecil terhadap efektivitas organisasi dan tidak signifikan seperti terlihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 6

Tabel Uji Signifikansi Korelasi Dimensidimensi kepemimpinan dengan Efektivitas Organisasi

Korelasi Antara

Koefisien Korelasi

t hitung

t tabel

0,05

0,01

X1.D dengan X2

0,194

3,11

1,99

2,68

X1.S dengan X2

0,101

1,61

1,99

2,68

X1.P dengan X2

0,148

2,37

1,99

2,68

X1.OPdengan X2

0,092

1,46

1,99

2,68

Kesimpulan

Terdapat pengaruh positif antara kepemimpinan dan efektivitas organisasi dan setelah melalui uji statistik pengaruh tersebut signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa  kepemimpinan  para pejabat di Badan Penelitian dan Pengembangan  Pertanian, Departemen pertanian secara  signifikan  memiliki pengaruh positif terhadap efektivitas organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kualitas kepemimpinan yang diberikan kepada para bawahan yang dalam hal ini adalah peneliti, maka semakin tinggi tingkat efektivitas organisasi tersebut. Demikian juga sebaliknya, semakin rendah kualitas kepemimpinan yang diberikan kepada para peneliti, maka semakin rendah tingkat efektivitas organisasi tersebut.

          Dimensi kepemimpinan direktif mempunyai pengaruh yang sangat signifikan terhadap efektifitas organisasi. Hal ini terjadi karena organisasi pada Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian merupakan organisasi pemerintahan dengan disain organisasinya adalah formalization dimana dalam disain organisasi seperti ini prosedur-prosedur, deskripsi pekerjaan dan peraturan-peraturan sudah terdokumentasi dengan baik sehingga para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaanya sudah cukup dengan mengikuti prosedur-prosedur yang ada. Pemimpinnya hanya memberikan instruksi-instruksi, memberikan petunjuk, menetapkan standar kerja dan menetapkan peraturan dan kebijakan lainnya.

Daftar Pustaka

Bernardin John H and Joyce E.A. Russel, “Human Resource Management: An Experential Approach”, McGrawHill, New York, 2008.

 

Daft, Richard  L, “The Leader Experience”, Thomson Corporation., USA, 2005.

 

Daft, Richard L, “Organization Theory and Design”, Thomson Corporation, USA, 2004.

 

George, Jennifer M and Gareth R. Jones,  “Organizational Behaviour”, Prentice Hall International., New Jersey, 2002.

 

GomezMejia R. Luis, David B. Balkin and Robert L. Cardy, “Management: People, Performance and Change”, McGrawHill/Irwin, New York, 2005.

 

Kinicki Angelo and Robert Kreitner, “Organizatioal Behaviour:Key Concepts, Skills & Best Pactices”, McGrawHill/Irwin, New York , 2008.

 

Lind A. Douglas, William G. Marchal and Samuel A. Wathen, “Basic Statistics for Business and Economics”, McGrawHill/Irwin, New York, 2006.

 

McShane,  Steven L and Mary Ann Von Clinow, “Organizational Behaviour”, McGrawHill Irwin, New York, 2008.

 

Mosley C. Donald, Paul H. Pietri and Leon C. Megginson, “Management: Leadership in Action”, HarperCollins Publishers Inc, USA, 2006.

 

Mullins, Laurie. J, “Management and Organization Behaviour”, Prentice Hall, England, 2005.

 

Robbins P.  Stephen and David A. De Cenzo, “Fundamentals of Management”,  Prentice Hall International, USA, 1998.

 

Robbins P. Stephen  and Timothy A. Judge, “Organizational Behavior”, Pearson Education, Inc, USA, 2009.

 

Shani A. B. et al, “Behavior in Organizations: An Experential Approach”, McGrawHill/Irwin, New York,  2009.


-- Download Analisis Gaya Kepemimpinan Pathgoal Terhadap Efktifitas Organisasi Pada Badan dan Pengembangan Pertanian Departemen Pertanian as PDF --


Share

  • Comments
  • Trackbacks
Leave a Reply

2017 © Universitas Esa Unggul
Social Media Icons Powered by Acurax Web Development Company